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hi，我是熵減，見字如面。

在上周，隨著阿里集團(tuán)CEO張勇的公開信發(fā)布，阿里集團(tuán)也做出了歷史上最大的一次組織調(diào)整。

隨著新的1+6+N的組織陣型的調(diào)整和落地，阿里曾經(jīng)的中臺戰(zhàn)略，變得有點非常的尷尬了，似乎成為了一個巨大的爭議。

(資料圖片)

譬如，有人在脈脈匿名發(fā)言：

中臺，是阿里首先提出，并在15年寫進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略中的重點。同時，也帶動了整個互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)內(nèi)，各個組織的如火如荼的中臺建設(shè)潮流。

而7年后，阿里卻來了一次看上去完全的逆向調(diào)整，讓曾經(jīng)的跟隨者和學(xué)習(xí)者們都錯愕不已。

難道，中臺建設(shè)，真的就是一場自欺欺人的騙局嗎？

中臺的緣起

阿里為什么要做中臺呢？

按照傳說，起來自于馬云的一次外出交流和參觀：

在2015年年中的時候，馬云去參觀了芬蘭的游戲公司Super cell，這家公司的員工人數(shù)不到200人，但是一年的利潤高達(dá)15億美金，還開發(fā)了像《部落沖突》這樣的知名游戲，但這家公司開發(fā)游戲的團(tuán)隊規(guī)模都很小。

這么小規(guī)模的團(tuán)隊，怎么做成了這么大的業(yè)務(wù)呢？其中一個原因是他們有一個大的基礎(chǔ)部門，負(fù)責(zé)把游戲開發(fā)過程中要用的一些通用的游戲素材和算法整理出來，把這些作為工具提供給所有的游戲制作小團(tuán)隊來使用。

這個現(xiàn)象，馬云受到了不小的啟發(fā)，于是回國后在阿里內(nèi)提出類似的構(gòu)想。

于是，在2015年阿里集團(tuán)正式提出了“大中臺、小前臺”的中臺戰(zhàn)略，通過將原本分散到各個業(yè)務(wù)的支持部門，比如技術(shù)部門、數(shù)據(jù)部門集中到一起，進(jìn)行快速的服務(wù)迭代，以期更高效地支撐前線，大幅降低支持部門的重復(fù)投資建設(shè)。

中臺在阿里

在2015年來說，阿里提出“大中臺-小前臺”的中臺戰(zhàn)略，其目的是為了提升阿里集團(tuán)整體的效率：最大限度減少重復(fù)造車輪行為，盡可能復(fù)用已有能力。

對于當(dāng)時的阿里集團(tuán)來說，電商業(yè)務(wù)是阿里集團(tuán)的核心和基石。，基于這個基石，建設(shè)大中臺，而其他的子業(yè)務(wù)，基于中臺來為天貓?zhí)詫毜碾娚烫峁┓?wù)。這對于當(dāng)時的來說，也是無可厚非的一個戰(zhàn)略選擇。

從今天看，阿里的中臺，經(jīng)歷了3個關(guān)鍵的階段：

“大中臺、小前臺”：2015年到2020年，阿里集團(tuán)全面實施中臺戰(zhàn)略，形成了“大中臺、小前臺”治理模式下的One Company。從中臺->多元化治理：從2020年開始，阿里集團(tuán)調(diào)整為打造敏捷組織，推行多元化治理結(jié)構(gòu)下的經(jīng)營責(zé)任制，設(shè)立了多家獨立經(jīng)營的環(huán)路公司。拆中臺：2023年3月，本著“讓組織變敏捷，讓決策鏈路變短，讓響應(yīng)變快”的目的，構(gòu)建“1+6+N”的組織結(jié)構(gòu)。其多年積累的中后臺能力，將有序進(jìn)入到相關(guān)業(yè)務(wù)集團(tuán)和公司，為前臺業(yè)務(wù)發(fā)展繼續(xù)發(fā)揮重要價值。多個業(yè)務(wù)集團(tuán)和公司所必需的共享中后臺服務(wù)，將通過專業(yè)服務(wù)公司的模式提供。中臺是手段，不是目的

如果，僅從阿里今天的“1+6+N”的組織調(diào)整，就簡單的總結(jié)為中臺戰(zhàn)略的失敗，個人覺得這是一個過于絕對化的結(jié)論。

首先，任何一個戰(zhàn)略，都是基于當(dāng)時組織面臨的具體問題或目的而設(shè)計的策略，也許，對于2015年的阿里和張勇來說，大中臺、小前臺”的One Company，就是解決當(dāng)時阿里面臨問題的一個不錯的選擇。

第二，中臺在阿里是有價值的。在戰(zhàn)略實施之初，當(dāng)時的不同的業(yè)務(wù)之間，存在大量的“重復(fù)造輪子”的工作。阿里以電商交易為主要業(yè)務(wù)，所有前端產(chǎn)品，都有很多相似的業(yè)務(wù)內(nèi)容，其內(nèi)可能都需要做商品展示、用戶激勵、搜索、訂單交易、支付收款、廣告投放等功能需求。中臺抽象出來的通用能力，就會形成一個個“積木”模塊，可快速搭建起一個房子，幫助公司在新領(lǐng)域快速開發(fā)產(chǎn)品、快速試錯。

第三，中臺能夠讓新業(yè)務(wù)站在前人的肩膀上去快速的落地。比如，阿里旗下的聚劃算、盒馬鮮生都是通過中臺快速搭建，可以有效的利用諸如商品交易、用戶、貨品庫存、支付等能力。

可見，對于阿里來說，中臺的建設(shè)，是有效實現(xiàn)了其當(dāng)時的戰(zhàn)略意圖的，并不是徹底的失敗。

對于中臺來說，其是解決問題的一個手段和策略，只要實現(xiàn)了階段性的目的，那這個策略就是有效的。

另外，隨著組織業(yè)務(wù)的發(fā)展，外部環(huán)境的不斷變化，組織所面臨的問題和挑戰(zhàn)也會不斷的變化，那增加的有效的戰(zhàn)略，也就需要做出調(diào)整，來適應(yīng)這些變化。

中臺非標(biāo)準(zhǔn)答案

無論是對提出中臺戰(zhàn)略的阿里，還是跟隨阿里做中臺的企業(yè)來說，中臺只是一個解決問題的參考答案，而不是一個標(biāo)準(zhǔn)答案。

不同的業(yè)務(wù)模式，不同的發(fā)展階段，不同的企業(yè)組織，在具體的層面上，面臨的是非常具體的問題和挑戰(zhàn)。 雖然，各種中臺的有效建設(shè)，在一定的程度可以提高組織效能，但他不是解決所有問題的銀彈。

中臺并完美，其也不是解決問題的標(biāo)準(zhǔn)答案。企業(yè)在熱點面前，始終要保持足夠的冷靜，要根據(jù)自身真實的情況，批判性的去選擇適合的戰(zhàn)略。

正如，曾經(jīng)非常流行的一句話：海底撈你學(xué)不會。 如果我們在學(xué)習(xí)其他企業(yè)的經(jīng)營模式時，只看到起表面的那些具體動作，就急于去照搬和模仿，其結(jié)果必然不會好的哪兒去的。

中臺建設(shè)，其實也是一樣的。在 Super Cell 非常成功的中臺服務(wù)能力體系，如果我們不考慮自身真實的情況，忘記了我們的目的，就照搬過了，成功的可能性也是有限的。

中臺并不完美，也不能期望其能解決一切的問題。如果使用得當(dāng)，在合適的場景下，在合適的組織內(nèi)，其還是能夠非常好的解決不少的問題，為組織發(fā)展帶來一定的價值。

最后

今天中臺的始作俑者阿里，正在做巨大的組織和戰(zhàn)略調(diào)整。

從表面上，阿里的中臺戰(zhàn)略是走向了失敗。但其實并非如此，只是今天的環(huán)境變化和組織發(fā)展的挑戰(zhàn)，其已經(jīng)不再是重點所在。

對于阿里來說，中臺并沒有徹底的失敗和消失，可能其只是滲入到了日常事務(wù)之中而已。

總之，中臺只是一個解決問題的策略，是建設(shè)，還是拆分，是大中臺，還是小中臺，都要根據(jù)實際情況來選擇。

任何事，不盲目的跟風(fēng)，也不徹底的否定。保持一定的批判性。

閱讀，思考，練習(xí)，分享，日日不斷之功。

嗯，寫完了。

新的一天，加油哦 (? ??_??)?

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