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【編者按】：4月28日，受全國知名財(cái)經(jīng)類教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)高頓教育“遇見大師”欄目的邀請，穆勝博士為約500名全國各地的CFO進(jìn)行了一次主題為《聚焦企業(yè)人效提升——新時(shí)代組織高質(zhì)量增長的關(guān)鍵要素》的分享，以下是小編截取的部分精彩內(nèi)容，enjoy~

各位CFO，大家好，很高興在線上為各位分享，也很高興分享這個(gè)“人效管理”的主題。事實(shí)上，經(jīng)歷了若干次在企業(yè)內(nèi)推行人效管理后，我越來越堅(jiān)信，依靠人力資源條線孤軍奮戰(zhàn)，其實(shí)很難實(shí)現(xiàn)人效提升。如果加入財(cái)務(wù)條線的助力，雙劍合璧的威力會(huì)讓人眼前一亮。

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我有過財(cái)務(wù)工作的一段經(jīng)歷，所以，我很清楚各位心里在想什么。作為CFO，終極目的一定是要讓企業(yè)的每項(xiàng)投入都產(chǎn)出最大的結(jié)果。 預(yù)算里有各類科目，人工成本的支出只是其中一項(xiàng)，還有必要投入這么大的精力去關(guān)注嗎？難道不應(yīng)該與人力資源部分清邊界、各司其職嗎？

我必須明確地說明，這個(gè)觀點(diǎn)是非常錯(cuò)誤的。在互聯(lián)網(wǎng)與數(shù)字化時(shí)代，人是資源流轉(zhuǎn)的中心，所有的營收、成本、費(fèi)用都是以人為中心來流轉(zhuǎn)的，你不能單純地把它看成一項(xiàng)支出。

人效是能夠很大程度撬動(dòng)財(cái)效的。根據(jù)穆勝咨詢在2020年的一項(xiàng)針對A股市場的研究，人效每變動(dòng)1個(gè)單位，財(cái)效同向變動(dòng)4.33個(gè)單位。換言之，CFO如果不關(guān)注人效，提升財(cái)效就沒有抓手，財(cái)務(wù)結(jié)果也不會(huì)太好。

但是，“人”的生意又是最復(fù)雜的，往往被CFO們簡單粗暴地處理。前兩年，我們?yōu)橐粋€(gè)企業(yè)提供咨詢服務(wù)，和CFO打了幾次交道，感覺溝通沒有在一個(gè)頻道上。后來，我實(shí)在忍不住了，當(dāng)眾開玩笑道：“我感覺您控制公司財(cái)務(wù)職能的邏輯很簡單嘛，就三個(gè)問題：一是這個(gè)事做了是不是馬上就有產(chǎn)出？二是這個(gè)事為什么一定要外包商做？三是為什么去年做了今年還要做？”

周圍人哄堂大笑，有好幾個(gè)人下來和我說：“穆老師，您說得太過癮了！把我們不好意思說的話都說出來了?！?

我也是實(shí)話實(shí)說，這位CFO的幾個(gè)問題何其幼稚呀？第一，今天做了明天就有產(chǎn)出的事，羅翔老師都說了，寫在《刑法》里了，正常的投資都有回報(bào)期。第二，社會(huì)有分工，沒有企業(yè)不需要外包商，有本事你全產(chǎn)業(yè)鏈呀。第三，去年做了今年還要做？那你昨天吃了飯今天為什么還要吃飯呢？

所以，我們必須要理解“人”這個(gè)生意的復(fù)雜性，如果理念不對，這門生意必然失控，CFO也不可能完美履職。

“人”必須要成為“組織”才能協(xié)作產(chǎn)生績效。但組織是個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，只要組織變大，必然放大天然的瑕疵，形成官僚主義。這些官僚主義的形態(tài)可以描述為四類——部門墻、隔熱層、流程桶、指標(biāo)真空罩。這些現(xiàn)象，真正在企業(yè)待過一段時(shí)間的人應(yīng)該都有感覺。

由于組織有這樣的瑕疵，我們傳統(tǒng)的全面預(yù)算管理就很難控制投產(chǎn)比。任何一筆預(yù)算的申請、投放和使用基本都是如下這個(gè)邏輯：

員工要做一萬元的事，一定要兩萬元的預(yù)算。而兩萬元的預(yù)算到了手了以后，職業(yè)素養(yǎng)好的做70%-80%的事，職業(yè)素養(yǎng)不好的做30%-40%的事，沒有人會(huì)像做自己家里的事一樣做公司的事。說白了，公司與員工是相互博弈的，這筆預(yù)算的投放一定是失控的。

很多時(shí)候，你不可能亂砍預(yù)算，老板只要下KPI，你就必然要給預(yù)算，沒有資源，人家怎么去打仗？

于是，大多企業(yè)里會(huì)出現(xiàn)“三拍”現(xiàn)象：

老板“拍腦袋”下指標(biāo)，員工“拍胸脯”保證完成任務(wù)，做不好就“拍屁股”走人。這種預(yù)算邏輯就是在鼓勵(lì)大家要預(yù)算嘛。

但轉(zhuǎn)過來想，用“大預(yù)算”打下“大目標(biāo)”的人就一定是英雄嗎？有沒有一種可能——他能打下這個(gè)目標(biāo)，僅僅是因?yàn)樗写箢A(yù)算，而他根本就沒有才能。

這也是很多老板抱怨的，銷售做不出業(yè)績，就埋怨公司沒有給足夠的市場費(fèi)用，沒有給足夠的賒銷政策，沒有給足夠的降價(jià)優(yōu)惠…… 老板們說——廢話，這些都到位了，還要你干什么？你的作用在哪里？

所以，面對“人”這個(gè)容易失控的生意，我有兩點(diǎn)建議：

一是不要下“預(yù)算包”，要下“效能政策包”。 部門要用多少人和錢，是與他們創(chuàng)造的業(yè)績相關(guān)的，如果預(yù)支了過多的預(yù)算，但最后不能達(dá)到人效和財(cái)效的標(biāo)準(zhǔn)，對不起，那就得有懲罰。這就好似讓部門必須看著天氣穿衣服，看著目標(biāo)要資源。

二是不要只采用全面預(yù)算的傳統(tǒng)邏輯，而是要從財(cái)務(wù)預(yù)算里切割出人力預(yù)算，也可以嘗試先做出人力預(yù)算，再為其搭配周邊的財(cái)務(wù)預(yù)算。 這樣的兩頭驗(yàn)證的方式可能更加科學(xué)，這也是我們實(shí)踐過的結(jié)論。

以上僅僅是穆勝咨詢的一己之見，僅供各位參考。但無論采用什么樣的工具方法，我都希望CFO們能對人效有更多的思考，因?yàn)樗娴暮苤匾?

CFO不要活在自己的職能里，格局要打開。謝謝各位。

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